|
|
| Organizaciona terapija |
 Na tridesetogodišnjem iskustvu centrale u SAD i desetogodišnjoj praksi na prostorima bivše Jugoslavije baziramo svoje uverenje da smo u stanju da pomognemu pri:
- oslobadanju kompanije iz Osnivačeve zamke,
- olakšanju problema brzog rasta,
- podmladivanju birokratizovanih organizacija, i
- poboljšanju profitabilnosti i produktivnosti,
Tipican program traje od šest meseci do dve godine, što zavisi od velicine i složenosti preduzeca.
Ne postoje gotovi recepti, postoje samo principi koji se u saradnji sa iskustvom pretvaraju u uspeh.
|
|
|
|
| Sinergetska dijagnoza |
|
Izvršite dijagnozu organizacije da biste ukazali na probleme sa kojima se
kompanija suočava, kao i na korene tih problema. Površna analiza može dovesti do
pogrešne dijagnoze, a samim tim i do pogrešnog tretmana.
Pod dijagnozom se podrazumeva analiza i strukture kompanije i procesa kojima
se ona služi da bi identifikovala i izvršila svoju misiju. Sam proces, koga vodi
obučeni konsultant, otkriva mogućnosti za poboljšanje organizacije.
Dijagnostička radionica pomaže kompaniji da utvrdi gde se nalazi u životnom
ciklusu preduzeća, a potom daje specifične korake koje kompanija mora preduzeti
da bi se vratila ili nastavila put ka Top formi. Implicitan aspekt ove faze
terapije je rađanje želje da se izvrše neophodne promene, a kompanija mora jasno
da pokaže da je spremna da se čvrsto obaveže da će ih izvršiti. |
|
|
|
|
|
|
| Organizacija timskog rada |
|
Formirajte timove sa zadatkom da se uhvate u koštac i reše probleme u osnovnim podsistemima i ispitaju mogućnosti daljeg napredovanja. Ovaj korak je važan, jer se problemi sa kojima se kompanija suočava često ponavljaju ili pak traju dugo. To nisu problemi koje pojedinci mogu odmah ispraviti, jer da su takvi, do sad bi već bili rešeni. U većini slučajeva problemi postoje već duže vreme. Da bi se rešili ovako teški problemi obično je potrebno da različite funkcije i različiti pojedinci sarađuju, a do takve saradnje u većini organizacija ne dolazi lako.
Menadžeri i drugi zaposleni, koji su pojedinačno dobro funkcionisali, treba da nauče veštine efikasnog timskog rada, kao i metod rešavanja problema. Tokom ove faze timovi izvršavaju i primaju instrukcije kako da rešavaju probleme koji su im dodeljeni i to tako da istovremeno ispunjavaju četiri cilja - rešavanje problema, izgradnju tima, upotpunjavanje ličnog stila i savladavanje znanja kognitivnog menadžmenta. |
|
|
|
|
|
|
| Određivanje misije i ciljeva organizacije. |
|
Pošto rade u sredini u kojoj vlada poverenje i poštovanje koji su stvoreni u prve dve faze, zaposleni u ovoj trećoj fazi zajedno bacaju pogled u budućnost. Njihova kolektivna raznolikost pomaže pri uobličavanju plana akcije koji će kompanija preduzeti u budućnosti. Definisanje misije uključuje utvrđivanje tržišta i klijenata kojima kompanija treba da pruži usluge, analizu jakih i slabih strana kompanije u oblasti marketinga, proizvodnje i distribucije u poređenju sa konkurencijom, projekciju budućeg okruženja, kako unutrašnjeg tako i spoljašnjeg i njegov verovatan uticaj na kompaniju. |
|
|
|
|
|
|
| Kreiranje organizacione strukture |
|
Vreme je da se kreira organizaciona struktura koja će omogućiti sprovođenje ciljeva definisanih u misiji kompanije. Ova faza, jedna od najsloženijih u celom programu, treba da obezbedi uključivanje profitne logike i razdvajanje kratkoročnih i dugoročnih funkcija u preduzeću. Hijerarhijska struktura nadležnosti predstavlja “skelet” bilo koje organizacije. Kreiranje hijerarhijske strukture započinje postavljanjem jedinica koje su odgovorne za sticanje prihoda i troškova, odnosno jedinica odgovornih za profit. Saglasno organizacionoj profitnoj logici postavljaju se druge jedinice koje za njih rade, i koje mogu biti interni profitni centri, centri usluga ili pogoni, i centri troškova. |
|
|
|
|
|
|
| Ispitajte novu strukturu; utvrdite i verifikujte odgovornosti |
|
U ovoj fazi definišu se i razjašnjavaju odgovornosti među različitim funkcijma kompanije. Da bismo bili sigurni da će se dogovoreno sprovoditi od velike je važnosti da se povežu odgovarajući nivoi ovlašćenja sa novodefinisanim nadležnostima. Informacioni sistem koji prati učinak, operativni i finansijski, u celoj organizaciji obezbeđuje definisanje jasne odgovornosti. Adekvatan menadžerski informacioni sistem ohrabruje poverenje i saradnju. |
|
|
|
|
|
|
| Kreiranje sistema nagrađivanja |
|
Da bi se sprovela ova faza potrebno je da se izvrše prethodne faze – namerno potenciramo značaj pravilnog redosleda. Nagrađivanje zaposlenih je direktno povezano sa njihovim učinkom, a njihov učinak je direktno povezan sa učinkom kompanije. Top menadžment se udružuje sa timovima da bi izgradio sisteme nagrađivanja koji odražavaju stepen u kojem su timovi ostvarili svoje ciljeve i meru u kojoj su ti ciljevi uticali na učinak kompanije. |
|
|
|
|
|
|
|
 Rekli su |
|
Stil predavanja i nivo prilagodljivosti polaznicima, koji na vrlo lak način mogu da ovladaju većim brojem finansijskih pokazatelja primenljivih u praksi. |
| Vladimir Gravara, direktor, Jugohemija - Farmacija, Beograd |
|
|
|
|
|
|
| Naručite knjigu |
|
|
|
Naručite knjigu preko našeg sajta i dobićete je 5% jeftinije nego da je kupite u prodavnici.
Ukoliko želite da je naručite kliknite na nju ili kliknite na ovaj link.
Svim studentima koji dođu u naše prostorije u Novom Sadu i Beogradu odobravamo popust od 20%.
Preuzmite katalog izdanja ASEE Books-a (PDF, 1MB)
|
|
|
|
|
|
