"Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da budeš pametan u pravom trenutku."
Teodor Ruzvelt

Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi korak pogrešno usmerimo i ne retko napravimo niz brzopletih poteza na samom početku. Takođe se gotovo svi slažemo sa tvrdnjom da su ljudi najvažniji resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rešavaju praktično sve probleme. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi zavisi koliko ćemo biti uspešni i koliko briga ili koliko zadovoljstva ce nam zajednički rad doneti. Iako nam se čini da je sve to očigledno i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikim poteškocama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje saradnika na pogrešna, njima neprimerena radna mesta.

Razlozi za ovakve pojave su višestruki, pri čemu postoji nekoliko zajedničkih imenitelja u svim takvim slučajevima:

• nejasno definisani zahtevi radnih mesta,
• olako shvatanje procesa selekcije, čina i kriterijuma izbora,
• nepoznavanje savremenih metoda i tehnika namenjenih za te svrhe,
• nerazumno škrtarenje u pogledu vremena i sredstava za poduhvate selekcije,
• višestruko potcenjivanje troškova pogrešnog izbora i fluktuacije ljudi.

Ova tematika je toliko ozbiljna da zavređuje da se o njoj napišu stotine strana. Ipak, iskoristićemo mogućnost da na veoma sažet način iznesemo neke nove aspekte selekcije kadrova. Osnovna pitanja od kojih počinje ovaj proces su:

• za šta nam je čovek potreban?
• koji su zahtevi radnog mesta?
• kako do kandidata da dođemo?
• kada je pravo vreme da se raspiše interni i / ili eksterni konkurs?
• ko će sve učestvovati u ovom poduhvatu?
• ko su mogući kandidati?

Ovom skupu nezaobilaznih pitanja treba dodati još nekoliko veoma važnih razmatranja na koje se često zaboravlja:

1. Ko su ostali članovi tima sa kojima kandidat treba da radi? Veoma je bitno da se napravi komplementaran tim čiji će clanovi moći uspešno da sarađuju.
2. Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno radno okruženje zbog, na primer, svog ličnog menadžerskog stila, onda treba videti koje mu drugo radno mesto najbolje odgovara. Imati u preduzeću talentovanog pojedinca, postaviti ga na pravo mesto, motivisati i zadržati ga u kolektivu je upravo centralna stvar menadžerskog umeća. To podrazumeva i analizu odnosa "pretpostavljeni i podređeni". Postoje jasni principi po kojima se proveravaju takve relacije. Nikome nisu potrebne postavke koje će stalno generisati konflikte.
3. Ukoliko se donese odluka o probnom radu, kandidata treba uneti u bazu zaposlenih; ako se pojavio kvalitetan kandidat za kojeg trenutno ne postoji otvoreno radno mesto, treba ga uneti u bazu potencijalnih saradnika. Takođe, kandidate koji nisu ispunili uslove ni po kojem osnovu treba evidentirati zajedno sa razlozima njihovog odbacivanja, jer se dešava da se kroz izvesno vreme ponovo javljaju na druge konkurse istog preduzeća.
4. Isto tako, treba uzeti u obzir i dugoročnije aspekte željenog razvoja preduzeća, organizacione jedinice ili samog radnog mesta i projektovati karijeru samog kandidata kako bi ona bila i produktivna i motivišuca.Da bi se sve ovo moglo izvesti na zadovoljavajući način neophodne su nam odgovarajuće metode i tehnike selekcije koje zajedno sa procedurama čine osnov celokupnog sistema.

Naš mozak je podeljen u četiri hemisfere koje vrše različite mentalne funkcije . Sve te funkcije učestvuju u različitim odnosima u bilo kojoj našoj aktivnosti i upravo ti odnosi su karakteristični za pojedina zanimanja. Na primer, osobe kod kojih je dominantna leva gornja hemisfera mozga su dobri finansijski službenici i rukovodioci, računovođe, inženjeri, itd. Osobe kod kojih je dominantno izražena desna gornja hemisfera su veliki preduzetnici, umetnici, pisci, itd. Postoje etaloni zanimanja svrstani prema razvijenosti pojedinih hemisfera i obrnuto. Takode se ovi etaloni mogu projektovati prema željenim zahtevima radnog mesta. U nastavku ovog dati materijali su primer dobrog i lošeg uklapanja kandidata u zahteve radnog mesta.

Ovi upitnici služe za utvrđivanje i upoređivanje PAEI profila kandidata i PAEI zahteva radnog mesta. Na primer, kandidati koji konkurišu za posao prodavca moraju da imaju izražene PI osobine (da su energični i uporni u dovršavanju posla i da istovremeno umeju da rade sa ljudima). Sem toga, pomoću ovih upitnika se otkrivaju pozitivne PAEI osobine (postizanje rezultata, administriranje, preduzetništvo i integrisanje), negativne (sindrom usamljenog jahača, birokratizam, sindrom palikuće i supersledbeništvo) kao i latentne (prikrivene) PAEI osobine.

Spiralna dinamika i novi koncept "prirodnog oblikovanja" daju okvir za analizu licnog sistema vrednosti kandidata i vrednosnog miljea organizacije, organizacione jedinice i samog radnog mesta. Kroz "igru" sa "vrednosnim kartama" koja se odvija po definisanoj proceduri otkrivaju se dominantni nivoi vrednosti pojedinca koji mogu lako, "nategnuto" ili veoma teško da se uklope u sistem vrednosti organizacije. Koliko god da se čini da je ovo suviše "mek" pokazatelj, njegovo neuvažavanje može da stvara rešenja koja se pre ili kasnije pokažu kao vrlo problematična.

Po potrebi mogu se koristiti neki od standardizovanih testova inteligencije. Nikada ne treba donositi sud o kandidatu niti odluku o njegovom prijemu samo na osnovu testa inteligencije.

Emocionalna inteligencija predstavlja jedan od ključeva uspeha u životu, a samim tim i na poslu. Ovaj instrument služi za procenu samosvesnosti kandidata, njegove sposobnosti upravljanja vlastitim emocijama, njegove samomotivacije, odnosa sa drugima i sposobnosti usmeravanja tuđih emocija. Rezultati dobijeni ovim instrumentom se obavezno verifikuju kroz dirigovani intervju i simulirani timski rad.

Kandidatima se daje formular sa tačno utvrđenim redosledom pitanja koji popunjavaju u toku testiranja i to obavezno svojeručno. Na ovaj način se dobijaju važne informacije za:

• Proveru prethodno priložene biografije,
• Podloge za dodatna pitanja u toku intervjua,
• Grafološku analizu rukopisa,
• Ocenu sposobnosti izražavanja u pisanoj formi, i
• Dodatne informacije neophodne za formiranje kompletnije slike o kandidatu.

Kada se radi uži izbor kandidata ovaj oblik intervjua je obavezan, jer ni jedan upitnik niti test ne mogu da nadomeste neposredan živi kontakt i stručno praćenje reakcija sagovornika. Intervju sadrži standardizovani skup pitanja kako bi svi kandidati na njih odgovarali što omogućuje njihovo poređenje. U okviru ovog intervjua se postavljaju i dopunska pitanja vezana za informacije i rezultate dobijene iz prethodnih instrumenata i testova na osnovu čega se proveravaju kandidatova doslednost i iskrenost. Takođe se po potrebi postavljaju i "instant pitanja" koja su isprovocirana trenutnom situacijom i samim tokom razgovora.. Tipično se na osnovu ovog intervjua procenjuje sposobnost komuniciranja, spontanost, prilagodljivost, samopouzdanost, razdvajanje bitnog od nebitnog, širina interesovanja, itd.

Od nekoliko kandidata koji uđu u uži izbor formira se tim koji dobija autentičan problem preduzeća iz domena koji se tiče radnog mesta. Tok samoorganizovanja tima, "prirodno" ispoljavanje liderskih sposobnosti i grupnu dinamiku u toku samog procesa rada prate dva obučena selektora. Iz ovakve simulacije se mogu izvući veoma kvalitetne informacije za formiranje finalne liste kandidata.

"Bolje je da se sad predomislimo nego posle...".
Dostojevski